当前，全球经济正处于转型的新十字路口，主要经济体复苏分化态势逐渐凸显，以贸易摩擦为代表的外部风险事件不断增加。中国经济由高速增长转入高质量增长，正处于一个大转型、大变化的新时代。中国金融业也相应进入调整时期，面临经济增速下行、利率市场化、金融脱媒化、人工智能、第三方跨界竞争等挑战。如何应对经营环境的变化，探索前瞻、务实的战略转型新思路，是大型商业银行急需考虑的任务。我们认为，大型商业银行要把握时代趋势，明晰自身定位，冷静应对挑战，通过综合化、差异化以及内涵式与外延式增长有机结合的方式，服务实体经济，有效防范金融风险，实现银行价值的持续稳定增长。如果把大型商业银行战略转型作为必要的选择，那么，为了探索转型路径，达到转型目的，有必要高度重视六个“shi”，即势、视、市、事、试、士。

“势”：看清形势、趋势、大势，尊重事物发展的客观规律

正如习近平总书记所言，“放眼世界，我们面对的是百年未有之大变局”。现代经济学即政治经济学，当前世界政坛格局正处于急剧变化时期，地缘政治风险加大、民粹主义崛起、贸易摩擦升级扩大，这些客观存在的大格局蕴含着内在的规律，会对大型银行的经营产生重要影响。比如美国国家战略和经济政策剧变。美国作为全球最大经济体，在特朗普当选总统后不断强调“美国利益第一”，并开始修改国际规则，调整亚太再平衡战略、否决TPP协议、重新定位与中国的战略关系等，对全球经济尤其是中国经济产生了重大影响。

2018年7月美国正式对中国360亿美元输美商品加征关税，以及之后威胁对2000亿美元输美商品加征25%关税，都直接导致了中国汇市、股市的巨幅波动。又如民粹主义再度抬头。典型的如特朗普就职后，公开宣称“唯有此次权力移交是由华盛顿移交到人民手中”并鼓吹孤立主义。此后，大力推行“撤销环保规制、建设美墨边境防护墙、颁布限制难民和支恐地区公民进入美国旅行”等右翼民粹政纲，对长期以来形成的贸易稳定格局产生了巨大的影响。还有意大利的“五星运动党”，在2018年3月意大利议会选举中，得票率超过31%成为议会最大党，其“反移民”“反全球化”“疑欧主义”等观点成功拉拢了年轻人，对欧盟乃至全球经济都有着与以往不同的影响。

再如以区块链为代表的“去中心化”价值取向日益明确。区块链本质是一种“去中心化”、分布式记账的数据储存与传输方法，具有分布式、时间戳、免信任、加密以及智能合约的特征。这将对商业银行现有的基础设施、组织体系、业务流程及操作规则等运行系统造成颠覆性影响。

此外，蓬勃发展的金融科技将带来颠覆性革命。金融科技带来的影响将是全方位的，典型的如数字货币发行将重塑整个经济金融体系。目前“代币”在全球已经有两千多种，其中比特币价格在2017年底一度达到2万美元。虽然挖矿有大量消耗能源等弊端，但各国对于虚拟货币的探索没有停步。中国央行也已成立课题组，正在研究相关方面的内容，这是未来发展的一个重要方向。

“明者因时而变，知者随势而制。”诸如区域链、数字货币这样的新兴技术，理论上能够帮助建立更有效率的金融网络，人与人之间可以直接进行交易，是否会不再依赖银行？果真如此，银行怎么办？银行的传统定位是信息中心、融资中心和媒介中心。

未来金融领域的变化，或许比我们想象的还要快。大数据技术和人工智能会提升信贷决策效率和风险把控能力；区块链技术会在支付等多领域发挥作用，提升安全性；VR技术、智能投顾会改善资产管理和私人银行业务的服务；远程移动互联技术会颠覆传统银行营业服务模式。面对上述变化，大型银行一定要善于把握经济发展的大势，顺应信息技术与金融融合规律所带来的新趋势，前瞻性地进行战略转型布局，从商业模式、经营理念和金融文化上作出一系列的转变。

“视”：在战略制定过程中，要做到“视线远、视野宽、视角清”

对于客观存在的大格局如何看，对于大势变化的规律是否看得清，对于不同的机构也是不同的，如果所有人的看法或者判断都是一样的，那么战略的制定也就失去了意义，因为单个机构战略实施的空间将被极大压缩。但是，客观上由视线的远、近，视野的宽、窄，视角的选择决定的看法注定是不同的。

也正是因为视线、视野和视角上的差异，才会形成对未来市场判断的差异，以及由这些差异导致的交易重心的不同，这些将直接决定战略的范畴。因此，大型银行在制定和执行发展战略时，既要“跳出银行看竞争”“跳出当前看长远”，又要从视线、视野和视角中清晰把握银行业务的战略边界。

这其中，不仅要紧盯传统竞争同业对手，还要把非银行金融机构甚至第三方跨界竞争都纳入战略考虑范围。不仅要做好互联网金融业务，还要探索线上、线下业务的合理边界，做好成本控制和人员配置。不仅要紧盯国内市场，还要放眼全球市场，寻找新兴的业务增长点。只有这样，才能真正保持可持续发展的能力。

“操千曲而后晓声，观千剑而后识器。”银行改革与发展就像一场马拉松，只盯着100米、1000米、10000米，赢得短暂时间的掌声是不够的。未来五到十年，对于大型商业银行而言，将是一个战略转型窗口期，要从长期可持续发展角度出发，明确自身的历史坐标和战略方位，不断加快战略转型步伐，变得更有张力和活力，避免变成“21世纪的恐龙”。

“市”：坐标定方位，愿景定目标，同业定对标，客户定市场

源自对未来趋势判断的大政方针和顶层设计一旦基本明确，对标及寻找适合自身的市场必将成为具体的策略。

一是只有在与同业对标中才能真正认清自己。“最大的竞争对手是自己”，这是一句富有哲学意义的话，反映的是大型银行要在与同业的对标中不断地发现自己、认清自己、超越自己。西方商业银行在多样化、差异化银行生态体系方面走过的路更长，相对而言体系也已比较清晰，既有像汇丰、花旗等以综合化、国际化为特色的全能银行，也有像富国银行、纽约梅隆银行等以小企业、资产托管与资产服务为特色的专业银行。

近年来，我国大型银行规模、利润、ROA和ROE基本达到国际一流银行水平，但市场估值明显低于国际先进同业，其中的差异与规模、盈利背后的商业模式有很大关系。我国大型银行在战略转型过程中，对标国际先进银行的根本目的，在于深刻反思既有商业模式和长期竞争力，从而重塑经营模式和发展方式。

二是只有从客户视角才能真正探索发展空间和路径。未来的银行客户需求将呈现诸多变化，在传统银行服务视野之外的长尾客户、全量客户金融服务需求应得到积极响应；在标准化产品和服务之外，对于适应客户特点和特殊需求的定制化、个性化的服务要求更普遍；金融需求与具体的经济社会活动场景更紧密融合，银行服务在“3A”基础上，要实现向客户场景的无缝接入。基于这些需求，银行战略无论选择谁为体、谁为翼，选择几个“轮子”驱动，都离不开一个最核心的问题，就是如何坚持以客户为中心，向双向互动、提供极致体验转变。

三是只有在变化的市场中才能真正找准方向。“处商必就市井。”金融服务的本源，是要将资金的“血液”源源不断地输送到实体经济的“毛细血管”，保持经济肌体的活力，创造发展的动力。未来的大型银行更要全方位对接国家重大战略，紧紧抓住新能源、低碳经济、绿色环保产业、消费服务业发展的最佳市场增长机会。必须充分考虑支持好重点区域和重大项目，主动对接“四大板块”“三个支撑带”和雄安新区建设，更加注重盘活存量用好增量，优化信贷资源配置。支持战略性新兴产业发展，集中资源，积极布局高端装备、节能环保、新能源、新材料、新一代信息技术、医疗健康、新能源汽车等行业，助推产业结构向中高端升级。服务好供给侧改革，围绕“三去一降一补”聚力发力，减少“低效率洼地”对金融资源的占用。

努力提升保障和改善民生的能力，大力发展小微金融、普惠金融和绿色金融。同时要认识到市场的运行在发生深刻变化，传统金融秉持“二八定律”，商业银行倾向于把服务的主体放在20%的高端客户上，但新金融有转向“八二定律”的特点。怎样关注80%的客户需求，怎样在让更多的消费者享受到平等普惠金融服务的同时，形成银行的持续发展格局，对客户形成分层服务的体系极为重要。因此，大型银行要按照“慢工出细活”思路，在服务、渠道、获客模式等方面形成成本和效率优势，打造高标准的零售银行，提升财富管理、资产管理等服务水平。

“事”：直面问题短板，寻求解决措施

“工欲善其事，必先利其器。”战略方向和战术目标的确定，必须通过具体的措施落地，而措施的确定必须针对短板一个一个去突破，解决瓶颈问题。当前阶段，我们认为，大型银行发展中共性的短板可能集中在以下三个方面。

一是风险管理压力大。金融风险生成机制和表现形式日趋多元，并随着经济技术变革和市场结构调整不断演化。只有透过现象看本质，才能把得准、管得牢。大型银行不是为转型而转型，而是要抓住防控实质风险的“命门”，努力练就识破风险的“火眼金睛”和抵御风险的强壮筋骨。坚守资管、同业、票据等跨市场业务的创新边界和合规底线，铲除新业务领域风险滋生的“土壤”，只有这样，才能在市场上树立规范发展的大行表率，也才能真正实现完美的转型。

二是“数据贫血症”。大型银行规模持续扩张，以及国际化、综合化发展速度普遍较快，但在这个过程中，也形成了建立在部门之上并渐成体系的条线化数据信息机制，大型机构存在的传导迟缓、反应迟钝等“数据病”反映在大型银行上也越来越明显，转型所要求的数据、信息支撑受到了一定的制约。应当肯定，大型银行过去高度重视对信息化银行建设的投资，并取得了积极的成效，但转型成功的关键在于信息化银行建设的正确理念、战略和实施。从银行信息化到信息化银行，既涉及数据技术升级和应用范围扩大，更需要实现部门、条线之间信息的“融会贯通”，进而推动银行经营管理质态发生根本性改变。

三是部门、条线利益再平衡。大多数银行都将战略偏重于前台业务，后台管理弱化甚至松弛成为一种现象，不得不说，主要原因既与扩张期需要前台跑得更快有关，也与组织壁垒和惯性阻碍有关。问题是，面对越来越综合化的客户需求，银行部门和条线的矛盾会日益突出，令大型银行头疼的跨机构合作问题将很难解决；条线、部门、分支行之间无法形成有效的合力；利益再平衡产生的组织损耗成本和不确定性不能得以规避。能不能收到战略落地的效果也就成为必须面对的问题。

也就是说，如果不能直面和解决关键痛点，战略落地取得实质性进展的难度将很大。甚至可以说，每一个战略的背后，都需要一套精准的分析系统和严密的组织保障，以便调动各要素处理好短期财务考核和长期战略发展的关系，从而具备足够的积极性参与战略的执行落地。

“试”：战略的执行和落地，需要尝试和创新

找到方向、找到短板无疑非常重要，但这并不意味着一定能形成突破。转型发展需要体制机制上的改革创新，但试图依靠理想的模型来进行完整的推演很多时候充满着不确定性，在关键领域、关键时点、关键区域上进行大胆尝试并允许受挫可能是非常重要的。所以，实施体制机制的变革，大多数都要通过“先行先试”来推进，只不过有些先行先试可能是在局部领域里自发形成的。

比如，针对“数据贫血症”这样的痛点，有的大型银行致力于围绕以客户为中心做文章，把业务需求放在企业级架构中，站在集团高度，统一设计、协同开发、集中测试、整体部署，实现“一次开发、全行共享；一套系统、全球部署”。IT建设不再局限于某一业务条线、某一渠道，而是从客户体验一致性的高度、以全集团“一盘棋”的思维去设计和应用信息系统。有的大型银行还采取与科技公司“合纵连横”的方式与国内外科技巨头开展积极的合作，既有业务层面的合作，也有联合成立创新实验室甚至合资建立直销银行等方面的合作。这些都需要打破原有的组织架构和运行体系。

研究表明，腾讯、海尔等企业在组织架构、运营模式、创新机制和企业文化等方面的探索，对银行的客户拓展，乃至体制机制改革等都具有一定的借鉴意义：调整组织架构有可能从根本上突破发展中的桎梏，事业群式的架构可能更适应当前市场、技术和用户需求快速蜕变的要求；比用户更懂用户对于做出贴心产品至关重要，也是形成核心竞争力的不二法门，充分授权、让最了解用户的人做决策，是实现“强用户导向”的必由之路；在解决用户体验“痛点”，满足用户最自然、最符合本性的行为习惯上进行创新，不见得可以一蹴而就，必须赋予创新一定的试错空间；平台型团队在激发员工动能和组织活力上或许是一种选择，对大型银行而言，应在此基础上，加大绩效考核、专业协同、财务管理等体制机制创新力度，搭建信息共享、要素流动、员工自主的创客平台，提高直接服务客户、创造价值的能力等。这些都不失为积极的探索。

“士”：转型战略实施的关键在于人、队伍和企业文化

“士不可以不弘毅，任重而道远。”任何战略的推动，关键都在于团队的力量。只有得人心、聚人力，方能成大事、行长远。大型商业银行作为“大国重器”，在人力资源发展上的视野和格局，决定着队伍的成长与战略的落地。因此，必须坚持党管干部、党管人才与建立人力资源管理新体系有机结合，坚持践行以人为本和严管厚爱相结合。

必须优化完善选人、用人、育人和留人的平台和机制，形成发展汇聚人才、人才推动发展的良性循环，实现发展愿景和员工成就理想的统一协同。必须加强绩效考核的落地，既要坚持统一的原则，也要在差异化、穿透式考核和直通式管理上做文章，确保战略在基层的实施不走样。必须打造和谐互助的企业文化，以制度建设为基础，以精神文明创建活动为龙头，以先进典型为示范，塑造健康积极、可持续发展的良好企业形象。