全国性国有银行、股份制银行过去数年在金融科技持续投入并在近两年转化了较多成果，纷纷提出了“金融科技银行”的战略：以金融科技能力的持续提升来引领业务的发展。

部分区域性中小银行从全国性银行的实践成果中看到了金融科技的价值，纷纷快速照搬：在未充分明确与论证业务发展前景的前提下，未有对应的组织级保障，人才的准备等基础上，盲目短期投入巨资，引入金融科技能力，“大干快上”，最后却一地鸡毛。最终科技巨量投入与业务发展脱节，一线感受不到科技带来的变化，对科技投入产生极大的质疑。例如，笔者曾服务过的一家资产规模较大的城商行，该行从4年前开始，提出要持续提升本行科技能力，每年科技投入2亿以上，以科技引领业务的战略推进业务转型与数字化能力提升；在三年时间里，“运动式”地由总行各部门“风风火火”地发起并开展了大量系统的建设、重构或者优化工作，并引入了大数据、AI等成熟的金融科技技术赋能系统数字化、智能化；但随着系统的大量上线，“天天听见炮火，需要弹药持续支援”的一线网点人员并未直观感受到对其工作带来什么变化，只知道总行在建设“很多不知道有什么用的系统或平台”，对此一线人员颇有微词。

为什么区域性银行的金融科技投入无法引领业务，甚至是“黑洞”？笔者通过对全国性银行与区域性银行在金融科技发挥作用的三要素方面：投入、人才、应用场景进行对比与分析后，可以发现：区域性银行与全国性银行在金融科技能力方面的差距是全面的、巨大的。

金融科技投入方面：全国性银行持续推进科技融合业务、场景创建等的信息化投入，且呈每年递增的趋势，对比区域性中小银行的每年科技投入规模已拉大到了两个数量级及以上（如招商银行2021年的科技投入已达100亿以上；区域性银行每年科技投入普遍在几千万至1亿之间，且至少一半以上的投入均为保障业务连续性需要以及存量系统的稳定运行，真正用于金融科技的投入与大行相比少之又少）。

 金融科技人才方面：全国性银行均将数字化转型的复合型人才引进与内部培养纳入了数字化转型的重要工作，并以市场化的薪资配套较有吸引力的激励措施留住人才。例如，招商银行一直在以较有吸引力的薪资、激励机制与岗位设置广纳社会化人才，目前自有金融科技人才已达10000人以上；同时，成立了金融科技学院，启动了全面的金融科技人才培养模式，为本行培养金融人才梯队。而区域性银行普遍由于尚未有清晰的数字化人才战略，薪酬体系仍偏传统，金融科技人才的引进较为困难且零散，最近三年还出现了金融科技人才持续流失的问题，自有的金融科技人才培养体系不健全，难以形成稳定的金融科技人才梯队。

金融科技应用方面：在大数据、AI、云等技术能力上，全国性银行均已有成熟的应用场景支撑；而区域性中小银行由于自身的业务能力、科技能力及投入的限制，较难以自身的能力展开金融科技场景化的工作，金融科技的应用场景较少，且有不少的核心能力是由第三方公司提供，金融科技应用的内生动力不足。

区域性中小银行不能“复制”全国性银行“金融科技引领业务”的思路，而应脚踏实地的认知自身的能力不足，在充分了解本行现状的基础上，以科技如何去主动融合业务的思路，来重新定义金融科技在区域性银行的定位。