一、数字化转型：区域性银行缺的不是“术”，而是“道”

对“数字化转型指导意见”无论从能力域专项解读，还是从企业级架构做系统性解读，均能给到区域性银行较为正确与完整的数字化转型工作的逻辑，可以全面了解数字化转型工作的正确做法，指明了非常清晰的路径与行动项；但对于区域性银行来说，仍不解渴：区域性银行的自有资源禀赋有限，组织治理能力总体偏传统，客群特征明显，规模发展仍是其业务经营的主要目标等，不能采用专项能力完整构建或者企业级架构进行体系化系统性的布局与变革。用曾与一家区域性银行董事长对话来总结区域性银行数字化转型的困惑：“作为传统区域性银行的一把手，我要面对全行所有员工，银行的规模发展对我来说更重要；数字化转型是未来已全行业达成共识，但如果过不好当下，如何说未来？我们行底子薄，按现有体系化的、正规军打法的数字化转型要求来开展工作，资源投不起，风险极大！”。因此，区域性银行数字化转型，需要解决的问题是可以做什么，而不是具体怎么做。

二、高级管理层：转型思路需要达成一致

从指导意见中，我们可以看到数字化转型一定是自上而下推进的工作：数字化转型战略的制定、组织体系的改变、流程的优化、数字化人才的要求等方面，非常清晰的将高级管理层需要关注的内容进行了列举与要求。而对这些工作要求，高管层如果没有统一的认知，对应的具体动作就会变形，指导意见所要求的每一项工作逐项开展就成为了“镜中花、水中月”。

高级管理层如何达成一致？我们认为，需要高管层统一认识到三个关键点：（一）数字化转型不是为了转而转，它是银行作为企业在面临新常态下业务发展的一种选择，本质上是为了实现银行业务的转型而获得更大的发展。无论是否有数字化这一新的生产力，企业都要面临战略、组织、人才等所产生的问题；并不会因为数字化做或者不做，这些问题就不存在。同时，不少区域性银行当前的业务发展仍靠旧动能还具有发展空间，区域性银行需要思考当前阶段数字化转型的目标是什么，如果没有清晰的目标，转型就是“伪命题”，例如转型的目标是为了“降本增效”，减轻一线的工作压力，提升内部管理效率，实现成本的降低，并不是“全面性革命”，依此再来看本行的战略如何定，组织如何搭，人才如何选，流程如何改；再例如目标是为了建立一条实验线并与传统业务做对比，以此摸索“新业务”带动传统业务转型，就需要另一套组织、流程与人才机制了。战略、组织、流程、人才很重要，但一定要有切入点与方向，为了做变革而做，最终仍是“浪费并不富足的资源禀赋”。（二）数字化转型不等于科技引领业务。五年前，自从“FinTech”还是“TechFin”之争，拉开了“科技引领业务”的号角，几乎所有的人均认为：科技与数据将重新定义银行；回到五年后，我们要清晰的认识：对于区域性银行而言，“科技引领业务”是一个美好的愿望，出于自身不充足的“资源禀赋”的现状，更多需要思考的是“科技融合业务”。因此，区域性银行的数字化转型的主体不是科技，而是业务：伴随着业务的服务水平与能力的提升，自然就有了对科技赋能（含数据价值变现）的具体要求，绝不是又来一轮“运动式”的信息化建设。比如，我们现在谈分布式核心好，还是传统架构核心好，对于绝大部分区域性银行来说，这并不重要，重要的是立足本地，回归本源后，以客户为中心所服务的客群，我们目前已有的服务能力差在什么地方，以此作为突破口再来看本行是否需要新的架构，新的手段；再比如，不少区域性银行在尝试基于企业微信探索私域流量的运营，但几乎所有的区域性银行均没有客观分析过自身私域流程运营的客群具体是谁，他们需要什么样的服务，再以此运用数字化手段做客户的线上化运营，最后变成了客户经理用企业微信的身份加了一堆客户就结束了。我们认为：科技投入是必选项，但现在如何投入是需要每家银行的高管层去主动思考了，如果还是认为别人有什么我就建什么的思路，这无疑是“资产的浪费与流失”。（三）数字化转型不等于完全的线上化与完全的数字化精细化管理。数字化转型从数据视角来思考即是用数据说话，客观帮助银行实现工作可量化可控的范围，减少风险，为经营管理做较为精准的辅助决策支撑，甚至是部分经营管理的工作去完全代替人工；而区域性银行与大中型全国性银行最大的区别：就是业务足够灵活，网点足够多，无论是对公业务还是零售业务均可以线下化就近开展营销或风险相关的工作，区域性银行需要的是尊重其客观优势的线上与线下结合，保持线下的灵活度，而不是完全用流程结合数字化手段将所有工作“正步化”。

高级管理层有了如上的“三大共识”，再来梳理指导意见中的“战略规划与组织流程建设”中具体怎么开展对应的工作，就有了清晰的统一的思路了。

三、业务中层管理者：需要关注思维方式的转变

指导文件中明确提出了“业务经营管理数字化”的要求，涵盖了银行业务发展最为倚重的三个业务方向“公司、零售、同业”；同时还提出了客户运营能力、外部合作能力、与风险管控能力的配套数字化要求，深化三个业务领域数字化转型的工作开展。但区域性银行的中层管理者往往会将业务数字化的具体要求理解为建设更多的系统，只不过这些系统增加了数据这个关键要素而已。持这样观点的区域性银行往往在转型过程中会出现同一个问题：对应的系统建设投入产出比算不出来，投入就是黑洞。例如，前两年不少银行纷纷上马的“互联网核心”，“供应链金融平台”等，不少银行在这些平台上仅用到很少的功能且交易量极少，让中层管理者也极度困惑，为什么会这样？

究其原因，抽丝剥茧来看即是：传统业务部门的思维方式固化，仍认为像以前一样，选择行业里领先或用户多的如核心、信贷、渠道等交易类系统的厂商进行系统建设后，马上就会有对应的客观且持续的效果显现出来。但现在的情况是：行业内的大量新系统建设中的大部分都是以数据为基础，围绕营销、风险、经营、运营等管理方面的需求在进行建设；而管理类的系统不是我们表面上所看到的页面交互的“炫酷”，也不是大量功能的堆积，而是：是否有清晰的管理思路贯穿到系统的建设中。没有管理思路贯穿的数字化管理系统就是“东施效颦”，越用越别扭。有一个很有意思的小故事作为这个观点的注脚：很多区域性银行都知道国内某家银行的供应链金融做得很不错，供应链系统用到了很多金融科技：大数据、区块链、AI等等，他们认为买这样一套业内最先进的数字化平台，业务就可以很快做起来了；这家领先银行并不拒绝银行来交流与学习，也不怕与该行合作共建的厂商为其他银行建设对应的系统。为什么？因为该行把对供应链金融中每个节点对于不同类型的客户如何进行金融赋能的管理手段、规则与流程等均揉入到了系统的不断迭代建设中，系统只是承载其管理数字化的手段，他们拥有独一无二的优势：一个懂客户懂金融的业务团队。因此，区域性银行的中层管理者在面临数字化转型的具体要求中，首先要思考的并不是系统的建设，而是本部门真的了解自己的客户么？客群有哪些，客户需要什么产品或服务，本部门的服务有哪些需要改进，如何管客户等，将这些问题整理成本部门业务未来发展的清晰管理思路，再借用数据可客观反映真实现状的特征，利用数字化手段支撑管理思路可量化的诉求，将业务数字化从“别人有什么我也要有”变成“成为最了解客户的金融专家”。

四、员工：需要主动提升基础技能

数字化转型不仅是管理者的重要工作，更需要全行所有员工都要参与其中，尤其需要大量工作在第一线的数字化人才、复合型人才，去执行具体的转型工作；但绝大部分区域性银行数字化人才、复合型大量缺失且近两年流失严重，仅靠特殊人才的引进策略，是无法大量的引入且形成有效的人才梯队。对于银行的员工而言，尤其是年轻员工这个群体，一方面，区域性银行应创造条件定期去培训员工的数字化基础技能（目前已有第三方机构在推进此类培训体系），形成学习与培养的环境与氛围；有了基础技能，一线员工就能有新的思考维度，也就能从一线提出具体需要数字化手段解决其问题的能力，在末端形成管理层有效管理的数字化触手；另一方面，对区域性银行的员工进行“指导意见”的详细解读，在组织、业务、流程、技术、数据、风险等领域进行详细解读同样重要，让员工可以定位自己未来在指导意见所建立的转型框架中可以努力的方向；例如，通过流程优化的解读，让员工知道流程优化工作是推动业务变革的重要路径，要做好流程优化工作就要去熟悉该流程所对应的业务逻辑，熟悉流程中不同参与者的职责与业务要点等，以此就能成为某个细分领域的专家（如某些银行的票据专家、国结专家等），就能提出关键的盲点、堵点、断点是什么，由此所不断形成的业务需求就能通过成熟的数字化手段去打通与完善，再以业务结合数字化手段的思考形成新的业务流程或场景，不断的“科技+数据+业务”的融合，形成某细分领域的数字化、复合型人才。随着这样的人员增多，该区域性银行自然就完成了数字化的全面转型。

五、科技与数据团队：练好内功，合理使用外部资源

科技与数据团队，对于区域性银行而言，无论大小，均是资源极度不够的状态。区域性银行的科技能力与数据能力建设，应该务实与积极，不应该为了去满足指导意见要求而去耗费大量的资源，导致投入与回报极不匹配，且结果并不如意。

科技团队的科技能力建设工作，我们认为应该务实的聚焦在保障业务连续性与关键基础业务信息化的自控可控方面：区域性银行的科技团队首先要保障的是银行作为信用极好的金融机构，能正常开门营业；对于指导意见中的云化、绿色化、分布式架构、创新探索等科技能力的要求需量力而行，即不少区域性银行的有效科技投入、服务客户的量级等方面是有限的，传统架构与基础设施、创新探索并不是这些银行开展数字化转型工作的掣肘，而“业务能力不足”才是银行数字化转型的掣肘。

数据团队的数据能力建设工作，我们认为应该务实的聚焦在数据即服务的能力建设上。数据治理工作的重要性毋庸置疑，数据应用的价值变现可“无限畅想”，但数据架构有缺失，数据质量较低，数据标准管理不规范等问题是区域性银行的通病，导致数据能力只重视系统或平台建设，数据质量的提升缓慢甚至反复，数据不准导致数据应用不起来。几乎所有的区域性银行的业务部门都会有同样的两句话：“数据不准，用不上”，“不是我想要的数据，但我不知道问题在哪”。问题的表象似乎是区域性银行的数据有很大的问题导致业务无法直接使用数据，但我们认为本质上是业务的不规范办理才是导致如上数据治理各种问题的根本原因，数据治理的本质即是在治理业务，业务规范了，数据就标准了；数据标准了，也就能让业务部门明白正向使用数据了。区域性银行治理业务的关键并不是如大行一样，做到业务完全的流程线上化，由梳理的流程、规则等来进行精细化的数字化管理，以“牺牲”区域性银行的灵活性为“手段”，而是采用“数据即服务”的策略，选择全行重点关注且需要数据，也能有数据组织的业务领域进行数据服务的封装，并用服务调用的方式嵌入至业务场景中，且必须使用或审核该数据服务的结果后才能进入下一流程节点，让相关的业务条线能主动的使用或审核数据，才能提出新的数据需求。例如，建立全行级的客户共享信息的数据服务，在信贷系统中将客户在行内的共享信息进行列示，该信息将作为贷款进件中的标准审核内容，并对信息设置业务的检核规则，审批节点的每个人都能看到共享信息且都能根据检核规则去审核数据是否存在问题，在使用过程中去发现新的数据问题以及数据问题背后的业务问题，逐步形成使用与检核数据的习惯。数据只有用起来了，数据治理工作才能有效推动、数据应用场景才会丰富起来。

总  结

大道至简来说，区域性银行的数字化转型重点是银行里不同的参与主体需要有其所关注的重点；有了清晰的认识后，如何开展就可以依据指导文件，量力而行推进具体的工作。