驱动数字化转型关键点

苏州农商银行早在2014年就提出“API银行”概念，并率先通过微信缴学费、微信银行等场景进行积极探索并积累了一定经验。时至今日，融入生态、融入场景，开放、共享、链接已成为数字化转型核心考量。

卓有成效的数据治理工作。数据产生的价值越来越受到重视，数据资源必将逐步成为重要的战略资产，最大程度地挖掘数据价值、实现有效的数据治理将成为银行最重要的基础工作之一。

业务的线上化和数字化。主要是指各业务资源要素和业务流程的数字化（包括产品、渠道、营销等）。

有成效的创新协作。除优化决策流程外，打通整个产品流程，让数字化运营团队成为一个跨职能机构和敏捷组织，让运维人员拥有开发能力，以便实现产品的即刻落地与高效连续迭代更新。

客户经营数字化。人第一代零售业务转型银行依靠网点、依靠客户经理，但未来将更需要依靠数字运营的客户营销、依靠场景化支撑的第二代零售业务转型。

经营的平台化和生态化。实现对前后台资源及内外部资源的整合创新，通过构建生态化场景形成相互贯通、相互支持的触客服务平台网络，使银行服务无处不在。

敏捷化组织。从组织架构来说，转型后银行需要更快的响应客户需求，改变划地自限的思维模式，改变拖沓的作风。

数字化转型实践

高度重视、战略设计

自2018年以来，苏州农商银行全面实施以“四轮驱动”为核心的战略规划，关注零售，立足“三农”，聚焦普惠，从自身发展需要出发实施数字化转型工作并建立适合自身的体系规划。

设立数据治理和数据价值挖掘的职能部门

在金融科技部设置了数据中心二级部门，将电子银行部调整为数字银行部，并和风险管理部以及相关业务条线分工协作。目前行里已经搭建了大数据平台，正在合作搭建金融云平台，并积极筹备人工智能平台的搭建。

建立敏捷组织和敏捷机制

灵活布局组织模式，集结来自前中后台各部门的人员，包括咨询等外部力量组成敏捷小组，通过敏捷柔性组织调动资源，推动实施。经过论证成立了“苏易贷”等第一批三个敏捷团队，抽调跨职能部门人员全职参与“以客户体验为核心”的旅程再造工作，加速推进阶段性重点产品数字化实施。

产品体系数字化建设 

公司金融产品体系。积极推动产品创新和业务模式迭代，初步形成具有区域特色的公司金融产品群，未来将积极推动交易银行中台和数据中台建设，包装整合碎片化的后台资源，实现后台业务资源到前台易用能力的转化。

零售金融产品体系。在零售产品体系的数字化转型方面，注重服务流程的数字化重构，注重产品前端流量入口的数字化迭代，融合营销注重开放平台和借助私域流量的裂变分销，挖掘开发更广阔的农村客群和小微企业客群。

乡村振兴金融产品及服务体系。加强“江村通”农村集体线上“三资”平台建设，提高“三资”管理工作效率和质量；推动整村授信工作；打造“江村驿站”，实现村民公共服务需求的无缝链接，丰富金融服务的场景内容；开展电子社保卡建设工作，将社保卡金融功能和社会保障业务功能线上化、移动化；构建乡村电子商务体系，推进物联网技术在农业生产领域的推广和应用，为农户提供更多的销售渠道；建立农副产品溯源体系，为提升农贸市场交易产品的安全性、保证农产品品质提供系统保障。

风险管理数字化体系

从对公信贷客户风险画像切入，打造客户风险画像系统。以客户为核心，整合行内跨条线、跨系统的业务及流程数据，引入多机构、多维度的外部数据，将传统的风控经验和量化模型相结合，全景展示客户的风险特征，形成客户风险画像报告及风险评分。同时，对风险画像报告中的负面信号进行解析和提炼，在信贷全流程中将严重负面信号推送给客户经理与审批人。

用户运营/营销数字化体系

如何采用新的互动形式，强化线下渠道引流能力，解决线上渠道打开率偏低、用户活跃度不够等问题，苏州农商银行在实际工作中做了积极探索。例如在战疫助农、助力开学防疫等领域设计针对目标人群的产品，取得了较好的社会和经济效益。

数字员工团队建设

数字员工团队建设项目已完成平台布署及全行各业务条线部分数字员工岗位配置，除在行内应用外，也大力拓展外部的场景挖掘。RPA除有利于使用方节省人力资源，提高工作效率外，也有利于增强了银行企业客户维护能力，提升客户忠诚度和黏度。

构造数字生活，建设场景金融数字化体系

区域化生活服务平台主要是依托于微信公众号、小程序、微信商城、权益平台、手机银行等多渠道线上金融服务体系打造，并且更多的是借助于社交平台和用户级入口，而不是基于存量客户以银行账户和手机银行APP为核心的传统线上平台，从而更有利于流量引入、裂变传播和今后通过内容运营来提升客户黏度。例如e缴费、e金融、e生活。

数字化转型未来预期

数字化转型给银行的风控和获客带来深远影响，笔者综合分析判断，金融产品的主流将是线上无处不在、实时可得的服务。

中小银行线上存在感削弱。在零售金融领域，国有大行挟流量和资源优势以令天下，区域性中小银行在失去顶层优质客群后，将不得不依托数字化经营下沉客群，经营风险和风险管理能力将面临严峻挑战。

金融服务归属感弱化。没有了网速、流量和支付账户的制约，金融服务将成为一个完全开放的生态，C端客户关注的只是金融需求的满足和极致的客户体验，而无需在意服务由哪一家银行提供。同时，线上平台价值弱化，基于粉丝运营的鱼塘理论也失去了依托。银行将极有可能失去平台这一“流量圈养”屏障而沦为底层金融服务提供商，产品竞争力将成为赤裸裸的痛点。

银行机制体制的束缚。完成产品和服务的数字化后，银行数字化转型将触及到传统机制体制的约束，在生产要素配置、资源投入、决策流程、考核管理等方面将面临数字化迭代和优化调整需求。

网格化与深度外拓营销。中小银行在金融创新和数字化转型领域难以成为领跑者，但区域性中小银行在总部所属区域往往具有实体渠道优势，具有本地政务、社区资源优势，只是长期以来在“自然销售”和粗放外拓、运动式外拓模式下，这些优势未能得到有效运用。

中小银行一是坚持产品为本，重视线上产品体系建设尤其是微信银行金融产品体系建设；二是坚持“走出去”和“引进来”相结合，充分发挥线下网点作为流量节点的价值；三是坚持线上和线下相结合，用好线下网点的同时也用好手机银行、微信银行，构建线上线下一体化的金融服务网格；四是坚持场景挖掘，场景金融的价值前述已有提及，在网格化工作中场景建设更是一个核心环节。

来源：银行家杂志