当前，数字化经济在全球蓬勃发展，数字化技术日新月异，新的信息技术正在深度渗透到传统产业链的各个环节和产品的全生命周期，利用信息技术改造传统产业的产品和流程已经成为全社会共识，也取得了显著成绩。在金融行业，金融科技也在深刻改变金融服务的形式，科技作为金融业务创新的重要推动力量，和金融业务结合越来越紧密，科技和金融业务之间的边界越来越模糊，在此背景下，金融业务和信息技术的融合成为近年来银行业的重点对象和研究领域。

Part1  业技融合是数字化转型的内在要求

融合是建设数字化银行的必由之路

当今世界，数字技术日新月异，数字化、网络化、智能化深入发展，在推动经济社会发展、促进人民生活质量提升方面发挥着越来越重要的作用。数字经济的快速发展及数字经济国家战略的实施，需要企业通过有效的数字化转型，快速适应数字经济新生态、新模式。在数字化时代，商业银行面对的冲击比其他传统行业更加猛烈。所以，商业银行也在积极拥抱金融科技，加速改变银行的架构和经营流程，实施数字化转型战略。

商业银行数字化转型的实质，是从商业战略到信息和数字战略的实现，这其中能否做到业务和技术的高效融合，直接关乎企业是否能在未来竞争之中占据一席之地。科技公司自不待言，金融行业的数字化转型，究其核心，也还是全面提升业务与科技的融合，而提升融合，关键在于如何推动业务和技术思维方式的转变，改善沟通效率，弥合“数字鸿沟”。

融合是提升银行竞争力的必然选择

在数字化时代，信息技术的进步与移动互联网的迅速普及正深刻改变人们的社会行为与商业模式。银行业正面临着新的客户预期和需求、新进入者两方面带来的巨大挑战。

首先，在移动互联网时代，新的客户预期正对传统银行业务带来冲击。客户需要便捷、智能、个性化和多渠道交互的金融服务，这些新的预期和需求，对传统的银行经营服务方式提出了巨大的挑战。

其次，随着金融业开放步伐的深入，各类非银行互联网企业借助移动金融服务，不断蚕食银行的传统业务，这些新加入的互联网创新企业，在为金融行业带来新技术的同时，也对商业银行原有的业务价值链带来更大的竞争。

这两方面的挑战，实际上就是对客户需求的快速响应和满足，客户需求预期自不必说，外部竞争者也是凭借互联网公司的快速响应能力，及时便捷的满足客户需求。为了在今后更加激烈的竞争中脱颖而出，商业银行需要改变传统的产品研发流程和模式，重新规划服务渠道，快速响应不断变化的客户需求。要做到这些，商业银行内部业务部门和技术部门也需要调整协作模式，以融合来提升效率，以融合来提升竞争力。

融合是银行未来发展的必然趋势

在数字化时代，一个企业能够获得最终的成功，一定是在相互合作的生态系统中产生全新的价值，合作生态中的关键是数据共享，服务赋能，这也是最近几年大的互联网企业平台能够取得成功的关键。近年来，传统的银行业务“存、贷、汇”三个环节都遭遇了新入者的挑战，银行业务以及银行的未来在哪里？这个问题比较宏观并且复杂，并不容易回答。但我们可以看到，平台型企业在世界范围内快速崛起并取得成功，例如谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等公司。这些数字化先驱企业之所以取得成功，很大程度上是因为他们通过融合跨行业的参与者，打造统一价值定位、方便快捷、超越客户期望的产品，为客户提供全新的消费体验，获得了数字化时代客户的认可。

事实上，伴随着互联网对人们生活和产业的深度渗透和金融科技的进步，金融服务线上化的趋势已较为明朗，融入场景、融入生态、开放协同已成为未来金融服务的必然趋势。银行在这里将扮演一个金融服务平台的角色，能够高效便捷的链接资产、客户和供应链，为客户提供场景化、便捷化、个性化和普惠化的金融服务。这要求银行的金融服务需要融入到海量且分散的场景中去满足客户“此时此景”的需求，所以，未来银行业还要具备打造生态的能力（自建生态或融入其他商业生态），确保自身的创新产品和服务能够在“正确的时刻正确的场合通过正确的渠道触达正确的客户”。

所以，在数字化时代，“平台+生态”是银行未来的发展方向，要求银行提供全场景的产品与服务，围绕核心业务，通过跨界经营和合作打造综合金融服务平台，延伸金融服务链。在这过程中，银行必将改变传统经营模式，大数据、人工智能、区块链等技术将在银行各个业务条线更加深入的运用，支撑业务自动审批、智能营销和风险控制等，业务和技术的边界将进一步模糊，业技融合是必然的趋势。

Part2  银行业业务技术融合发展具备基础

01信息技术技术基础不断强化

一方面，信息技术日新月异，移动互联网迅猛发展，5G社会近在咫尺。在金融领域，以AI（人工智能）、B（区块链）、C（云计算）、D（大数据）为代表的金融科技不断颠覆金融服务模式和流程。人脸识别、OCR识别、智能风控、智能营销，都看得到新技术应用的身影。同时，经过多年的信息化建设，银行等金融机构大多都建成了大数据平台、人工智能平台等基础能力平台，并且，根据业务和技术发展趋势，都在规划建设数据中台、开放银行等，将数据和金融服务进行封装，屏蔽掉技术实现细节，对外以接口的形式提供服务。这些新技术和技术平台的发展，其影响的范围边界已经不仅仅是技术领域，这些技术和技术平台本身带有强烈的业务属性，他们的发展带来了金融服务和产品领域的模式创新及流程重塑。

另一方面，近年来互联网企业凭借着灵活的IT架构，便捷高效的响应客户需求，改变甚至颠覆了诸如零售、出行、餐饮等多个行业，金融行业也面临互联网公司的强大压力。为了应对互联网公司的冲击，银行等金融机构最近几年也纷纷调整IT架构，实施中台化战略，推动IT架构转型。中台是银行数字化转型的关键所在。中台不仅仅是架构层面和技术层面的变革，而且是数字化转型的核心能力，如果不具备这个能力，那么转型也将会有问题的。为什么中台是数字化转型的关键所在呢？因为中台解决了非常核心的三个问题：支持前端应用实时业务交易和更新；沉淀业务能力，支撑业务快速变化和创新；通过数据驱动业务运营。

综上所述，经过多年的创新发展和业务应用，银行业信息技术逐渐形成了以业务应用为中心，多种技术和架构并存的技术体系，数据分析、事务处理、数据流通和消费等技术不断迭代成熟，人工智能、5G、区块链、大数据等新技术应用提速，为破解业务和技术之间深度融合瓶颈提供了可靠支撑。

02业务应用基础日益坚实

在移动互联网时代，伴随着客户行为及预期的改变，客户对金融产品和服务也产生了随时随地、知我所需、量身定制三大新的需求，高频、小额、实时个性化交易越来越多，传统的银行渠道模式已经无法满足客户的服务需求，这也在某种程度上加大了信息技术在金融服务和产品中的应用深度和广度。

最新调查结果（2018年）显示，目前国内银行业线上化趋势明显，网银用户占比53%，手机银行用户比例57%，相较2017年增长了6%，第三方支付用户比例为78%，同比增长10%，微信银行与电话银行用户比例分别为34%与22%。与此同时，银企互联、供应链金融等新的银行业务形态不断涌现，利用技术手段将银行与上下游参与方连接起来，将供应链中的商流、物流、资金流、信息流在线化，实时掌握供应链中企业经营情况，从而控制融资贷款的风险。

新的业务需求和新的业务模式促使金融机构在设计新的业务时，不断加重新技术的应用和辅助，这使得业技融合成为真正解决实际业务问题的一个迫切需求。

Part3 业技融合的方法

虽然大家都明白业务和技术融合的重要性，但如何实现业务技术的融合，目前还没有很好的解决方案。有人错误地认为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。其实，这是对IT与业务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节的因素之一。在业技融合领域，业务架构和领域驱动设计是大家比较常提起的业技融合方法，下面我们将结合业界研究和实践从这两方面探索业技融合的方式方法。

01业务架构

说到业务架构，首先应该明确一下企业架构，根据TOGAF企业架构方法论中所论述的企业架构，实际上就是企业的概念蓝图，它定义了企业的组织结构和运作模式以及其对应的IT架构，以实现IT对业务的全面支撑。一般来说，企业架构的构建，就是一个实现业务架构和IT架构一致的过程，理想的状况是我们企业的所有IT架构，都是通过业务架构导出的，能够实现IT对业务支撑的目标。

但在现实中，由于IT系统存量等原因，我们的IT规划很少真正从业务架构导入，这导致我们的IT规划和业务实际产生了一定的脱节问题，并且在IT建设中，又常常的跳过业务架构而直接根据单个项目的业务需求进入IT项目建设，这一方面导致了我们的信息系统烟囱式建设，另一方面也加重了业务和技术的脱节问题。难道大家没有注意到业务和IT脱节带来的弊端吗？为何不按照架构理论来进行企业架构的建设？一个非常重要的原因就是在TOGAF企业架构方法论中，并没有告诉我们如何设计业务架构，也没有说明如何从业务架构导出IT架构，更没有告诉我们业务架构如何和IT架构对齐和保持一致。所以，在企业架构设计中往往不知道业务架构如何设计，更无法完成业务架构向IT架构的输入，感觉业务架构比较“虚”，最后就干脆放弃了。

从业务架构的定位可知，它存在的本意是促进业务和技术的融合，但由于业务架构并没有一个统一的理论论述，甚至目前业界连什么是业务架构都没有一个权威的说法，因此，业务架构又成为业技融合过程中必须要面对的一个重大障碍。最近几年，随着数字化转型的深入，越来越强调业务和技术的融合，所以有不少学者和业者又重新思考，追根溯源，分析业务架构的内涵并探讨业务架构落地的方法，但遗憾的是，截止目前，还没有一个相对标准和完善的方法论和实践指南。

总的来说，利用业务架构来促进业技融合不是一次性的工程项目，而是需要长期的使用业务架构并注重维护，这实际上就是架构治理的范畴。在这个过程中需要首先明确业务架构包含的主要内容，综合各方观点来说，业务架构应集中精力关注如下几部分的工作：业务域和业务功能分析；组织机构与合作伙伴分析；业务接口与业务渠道分析；业务流程分析；业务规则识别；业务数据模型等。在对这些内容进行梳理时，需要业务人员和技术人员借助高效的沟通机制和工具，实现基于“共同语言”的基础上完成“认识统一”。事实上，在业技融合中，人的融合是最为重要的，但由于信息技术领域和业务领域都是一个有自身特点的专业科学领域，人的融合实际上是不同领域知识的融合、理念上的融合和目标上的融合。当然，在实际操作中，业务架构的设计及其建模过程是非常复杂的，也是一个充满不确定和争议的过程（限于篇幅我们在此并不展开论述），并且也没有一个直观的可量化的标准来判断一个架构的优劣，所以始终无法很好的利用业务架构来推进业技融合。

02领域驱动设计

根据上一节我们对业务架构的叙述，我们可以看出，想要利用企业级业务架构来实现业务和技术的融合和一致，是非常复杂和困难的。最近几年，领域驱动设计（DDD）也备受大家关注，DDD认为企业级业务架构是一个美好但难以实现的愿景，它并不对企业级抱有太多期待，认为企业级的建设路径只能是一个领域一个领域的不断尝试融合，换句话说，DDD认为企业级不可能通过自顶向下的规划而产生，而只能是自底向上的生长。

实际上DDD诞生已经多年了，它是2004年Eric Evans 发表Domain-DrivenDesign –Tackling Complexity in the Heart of Software （领域驱动设计）一文中提出的，并指出领域驱动设计分为两个阶段：以一种业务领域专家、设计人员、开发人员都能理解的“通用语言”作为相互交流的工具，在交流的过程中发现领域概念，然后将这些概念设计成一个领域模型；由领域模型驱动软件设计，用代码来实现该领域模型。所以，在业务技术融合方面，DDD首先以业务专家、设计和开发人员以一种“共同语言”来完成领域模型设计，强调建立正确的领域模型。

成功的DDD方法运用是贯穿系统的整个生命周期的，这个过程中业务和技术的协作是持续发生的，它不仅在组织架构上实现了面向业务领域的弹性可伸缩，对系统功能和业务场景进行领域抽象，并采用分层设计，使得系统针对业务应用的可扩展性大大增加。而且，更好地完善产品架构，避免了按照功能划分导致的服务碎片化和相同概念的重复开发工作，让每个业务以及功能都能平滑落地、快速迭代。与此同时也能够让技术和业务化繁为简，让开发人员轻松地完成工作，为公司沉淀出可以复用的通用域，积累业务领域深度知识，拓宽个人的认知边界，成为所属领域专家。

DDD则打通了技术架构与业务架构之间的“桥梁”，让业务发展与技术架构能够持续迭代演进，为企业的发展提供了动力。但如果认为利用DDD可以彻底实现业务和技术的融合，培养出一个个的领域专家和业务架构专家，就太乐观了。首先，DDD和多数的架构设计一样，并不是一个能够产生统一结果的设计方式，尽管有统一的术语，并把业务和技术、技术和技术之间建立“统一语言”作为目标，但是作为一种较强开放性的工作，不同人设计会有不同的结果。其次，DDD在技术设计方面的内容涉及较为深入，对大多数非技术类业务人员和产品经理来讲，很难掌握。第三，领域设计需要较宽的业务知识积累，较高的抽象设计，能覆盖昨天、今天、明天的需求，较长的思考和实施时间，较多的工作量和较大的风险。这和实际中大多数业务需求开发周期短，系统稳定性高是矛盾的，一般来说，业务的重要性是高于设计的，当两者之间发生矛盾时，必然会牺牲设计的。最后，DDD是针对领域的，但对于大多数需求而言，所属领域是混沌的，可能是一个领域，可能是多个领域，可能这个领域为主，其他领域只是偶尔涉及，也可能多个领域将来都会变得非常重要，这些领域的沉淀是非常需要业务知识沉淀和设计时间、开发时间的。

Part4  商业银行业技融合探索

银行业在使用信息技术领域一直走在其他传统行业的前面，回看从改革开放至今的40年，我国银行业发展在经历了电子化、银行信息化、信息化银行化三个阶段后，如今又伴随着互联网、人工智能、大数据和5G技术的发展，快速步入数字化、智能化时代。在新的时代背景下，银行业务和技术之间的边界将变得更加模糊，业务和技术的融合将在更高层次进行，技术在推动业务模式和产品的创新方面将占据更加重要的位置，这也对业技融合提出了更高的要求。

要想在更高层面实现业技融合，无论是通过业务架构规划还是领域驱动设计，在实践中都不简单，并且在落地过程中，不确定性较强，无法以一种标准化的方式来进行推广应用。但我们通过仔细分析可以发现，这些方法中也有一些共性存在，通过梳理这些特性，或许能够为我们推进业技融合提供一些思路和方法。

融合的逻辑，必然是建立“中间层”去衔接业务和技术两方，这个“中间层”可以是一个业务技术双方人员共同组成的一个团队组织，也可以是一个岗位，甚至可以是业务和技术双方共同的语言体系、工具和方法，最终能够交付业务和技术双方都能理解和接受的交付物。据此，我们可以在以下几个方面探索业务融合的方法和途径。

首先

组建业务技术联合团队。业务和技术的融合，绕不开的一个话题就是人和人之间的融合，特别是业务人员和技术人员的沟通和交流。业技融合的一个重要标志是技术人员和业务人员就系统的设计理念和业务的发展规划达成一致，并且双方在实施过程中不断迭代和磨合，沟通、修正到形成共识。在这个过程中，业务的发展规划和系统的实现规划得到了统一，也完成了部分的业技融合的目标。工商银行为了促进业技融合，成立了业务研发中心，成员由业务领域和技术领域的专家共同组成，负责业务创新的顶层设计、需求编写和业务验收测试工作。在业务和技术实施部门之间，增加了一个既懂业务又懂技术的多功能团队，一方面更好的理解业务部门的真实意图和产品设计理念，另一方面又能以技术可实施的形式对工程实施部门提出需求文档，理顺了长期在业务技术之间存在的认知和交流的鸿沟。

其次

设置新的产品研发岗位和更新产品研发流程。在数字化技术层出不穷、更新迭代速度加快的今天，业务和技术的融合实际上更加困难。这要求我们改进原有的产品研发流程，增设新的产品研发岗位（业务架构师或产品经理团队）。在产品研发过程中，一方面，业务架构师或产品经理团队，通过做产品原型、做高仿真页面等，通过这些可视化的产品概念，服务于业务和技术团队的沟通，帮助业务技术达成共识；另一方面，技术人员或技术架构师在产品创意阶段就要提前介入，主动配合业务使用新技术解决新场景所面临的问题，提出利用新技术赋能业务的创意和思路。农业银行在一些项目开发过程中，设置了产品经理的角色，产品经理通过制作产品原型和高仿真页面，并以产品原型和页面为载体，在业务和技术之间沟通，大大提高了沟通效率和项目实施进度。

再次

设计业务技术双方都能理解和接受的语言、工具和方法。业务和技术脱节的原因有很多，其中一个重要的原因是双方没有共同语言。很多技术人员不谈“业务”，满脑子想的都是类、方法、算法、模式和架构等，总是想将实际生活中的概念和程序组件进行对应，他们希望看到的是要建立哪些对象类，如何将对象类之间的关系建模，他们习惯于按照封装、继承等面向对象的编程概念来思考，会随时随地的进行这样的交谈。而另一方面，业务人员只讲业务，他们对软件类库、框架甚至数据库都没什么概念，他们只知道他们特有的领域专业技能，他们使用自己的专业术语进行讨论，有时外行很难直接理解。如果只是将两者简单联合会导致交流低效，加深技术和业务之间的误解。就业务和技术而言，双方都需要讲以模型为基础的“业务技术语言”（UML等）， 使用模型作为共同语言的核心骨架，在共享知识和推敲模型时，使用演讲、文字和图形等形式进行交流，确保团队使用的语言在所有的交流形式中都是一致的。

最后

实施业务和技术治理。关于治理，目前并不存在一个得到广泛接受和认可的定义，但有一点是公认的，也就是确保我们的组织能力达到预定目标。因此，业务治理提供了每个业务部门的职能和利益，实现生产协作和资源的有效利用，明确每个业务条线的流程和边界。随着技术现在金融业务模型中的地位上升和IT投入的加大，业务对技术的期望值也随之提高，这种趋势必然要求进行更好地IT治理。业务技术治理不再区分“我们、他们”，而是以整体和全面的观点看待整个银行的未来发展和竞争需求。在事关如何使用技术创新来推动业务发展时，需要业务战略和技术发展规划同时决策。

业务和技术的融合是整个数字化转型的催化剂和试验田，业技融合的形式和方法，目前在理论和实践中，均没有很好的样例，但无论如何实施，只要能够针对特定的业务环境需求，更加顺畅的交流和协作，可以提出创新性的业务产品和服务并能快速加以实现，就可以说是成功的业技融合实现方式。

Part5  结语

业技融合是一个宏观且复杂的课题，涉及到银行的战略愿景和顶层组织架构统筹等方面的问题，也和IT治理水平和业务流程的规范性问题紧密相关，要想在业技融合领域获得大的突破，需要有高层的战略规划，也需要业务和技术部门的领域合作，幸运的是目前国内各大银行正在大力推动数字化转型战略，利用数字化技术来改进金融服务和产品，加大技术与业务的融合力度，使信息科技真正成为推动银行业务发展的源动力，相信未来银行业在业技融合领域会产生更完善的理论和更多的优秀实践。